Il y a quelques années, je discutais avec une dirigeante que j’accompagnais. C’était une femme intelligente, lucide et bienveillante — le genre de leader qui sait déjà que l’épanouissement de ses collaborateurs est une clé de performance. Elle me partageait sa frustration : « Je multiplie les réunions, les points individuels, les points d’équipe et les comités de direction. Je passe ma vie en réunion, ça me fatigue, ça fatigue tout le monde à vrai dire. Mais je ne vois pas comment faire autrement, sinon ça ne suit pas. »
Ah bon ? “Ça ne ne suit pas”. La sentence est posée. Sous-entendu “si je ne passe pas ma vie en réunion, c’est dangereux”. Toujours, tout le temps. Cette façon d’asséner des causes et des conséquences définitives… c’est un fort indice qu’une croyance est à l’oeuvre.
Ce jour-là, sans le savoir, ma cliente décrivait précisément le poids d’une croyance : sans contrôle permanent et formalisé, le chaos règne. Une “vérité” jamais remise en question et qui, paradoxalement, créait pourtant exactement ce qu’elle redoutait : une organisation poussive, minée par le présentéisme et l’absence de confiance. C’est ce qu’on appelle une croyance limitante, car elle limite notre pouvoir d’action et ferme le champ des possibles. Un filtre enfermant que l’on prend pour une loi de la nature, au même titre que la gravité.
Heureusement il existe aussi des croyances soutenantes, renforçantes et émulatrices, comme : Plus je me sens bien, et plus je réussis. Ou encore : Mon bien-être corporel est bon pour ma vie professionnelle.
Dans les organisations, les dirigeant·es, les managers, les collaborateurs fonctionnent chaque jour au filtre de milliers de croyances dont ils ont oublié qu’elles sont des options modifiables, et non des déterminismes rigides. Un peu comme des bugs qui viennent ralentir votre ordinateur alors que d’autres lignes de code vont décupler sa vitesse de travail. Un bon antivirus et ça repart !
Et ce sont ces croyances invisibles qui orchestrent notre fonctionnement individuel et collectif chaque jour : nos décisions, notre manière de voir ce qui est possible ou, au contraire, de condamner certaines éventualités en une demi-seconde, voire même de ne jamais envisager certaines pistes.
Pourquoi on a besoin des croyances
Il faut commencer par une réalité physique et écologique : notre cerveau reçoit à tout moment des millions d’informations : lumière, mouvements, odeurs, couleurs, température, les mots lus, les questions entendues, les pensées conscientes et inconscientes… et bien plus encore. Et il ne peut matériellement en traiter qu’une infime fraction consciente à l’instant T.
Par ailleurs, dans une journée, on prend inconsciemment des milliers de micro-décisions : commencer par brosser les dents du haut ou du bas ? Enfiler d’abord ses chaussettes ou sa chemise ? La manche gauche ou droite de la chemise ? Alors de façon très écologique, nous avons un fonctionnement automatique qui s’est mis en place, qui va nous permettre d’aller vite et d’économiser notre énergie.
À chaque instant, notre système nerveux fait un choix : parmi tous ces signaux qui se présentent, lesquels sont dangereux ? Lesquels peut-on ignorer ? Comment structurer ce torrent de données pour continuer à penser, décider, agir, interagir sans être paralysés par l’immensité des informations et des choix ?
C’est en cela que les croyances jouent leur rôle décisif. Elles fonctionnent comme un filtre, un tri naturel qui nous permet de rendre le monde intelligible. Une croyance, c’est grosso modo un raccourci : ce qu’on pense être vrai à propos du monde, des autres, de soi-même. Et ce raccourci, ce filtre, rend possible l’action. Sans lui, on serait submergés.
Mais voilà le cœur du sujet : certaines croyances sont plus utiles que d’autres.
Quand le filtre ouvre des portes
Imaginons maintenant une autre dirigeante, avec des défis comparables, mais qui navigue avec une croyance différente : mes collaborateurs veulent contribuer et sont des gens pleins de bon sens. Quand je suis claire sur les objectifs et que je leur fais confiance pour trouver le chemin, il y a toujours quelque chose d’intéressant qui émerge.
Cela ne signifie pas qu’elle est naïve, ou qu’elle ferme les yeux sur les dysfonctionnements. Simplement, ce filtre l’oriente différemment. Quand ses collaborateurs tardent à rendre quelque chose, au lieu de s’agacer, elle active sa curiosité : qu’est-ce qui coince précisément ? Comment en tirer parti pour s’améliorer ?
Et ça change tout. Ses équipes, engagées, innovantes, cherchent à se dépasser pour lui montrer qu’elle a raison de croire en eux. Ce qui renforce sa croyance à elle, que ses collaborateurs sont autonomes et performants. C’est un cercle vertueux, boosté par l’effet Pygmalion.
Son équipe le sent et grâce à ce ressenti, quelque chose se détend. Le lien de confiance se renforce au lieu de s’abîmer.
Sa croyance qui ne lui fait rien perdre en rigueur, mais sa rigueur a les couleurs de la clarté, de l’écoute et de la justesse, pas les couleurs de défiance, de peur et de contrôle qui stressaient ma cliente du début de l’article.
Le poids des croyances limitantes
À l’opposé, les croyances limitantes sont des chaînes, peut-être invisibles, mais très opérantes, d’autant plus qu’elles sont souvent parfaitement inconscientes.
Par exemple :
On ne peut pas faire confiance aux gens / aux hommes / aux femmes (remplacez par qui vous voulez). Les bonnes idées viennent des gens qui ont bac+5. Je suis vraiment trop bête. Les jeunes ne comprennent rien. Montrer ses émotions c’est une faute professionnelle quand on est à mon niveau de poste. Il faut en baver pour réussir. Le bien-être, ça ramollit les équipes. Si je parle, je vais faire de la peine... etc, etc.
Ces croyances — à chacun a ses variantes — structurent profondément notre quotidien. Elles filtrent ce que vous voyez chez les autres. Elles décident ce que vous vous autorisez à tenter, ou pas. Elles vous permettent de passer un bon moment ou de vous gâcher la vie, de réaliser votre potentiel ou de rester à quai.
Les croyances limitantes ont des conséquences lourdes :
- Elles s’auto-réalisent (par exemple : je mets en place de nombreux processus à respecter pour que tout soit bien cadré, les collaborateurs en oublient une partie, je me dis qu’il doit manquer un processus pour bien suivre les processus, les collaborateurs sont stressés par peur de rater une marche, leur travail s’en ressent, je rajoute un processus pour les sécuriser… et le cercle vicieux se renforce).
- Elles pompent notre énergie ! Elles nous maintiennent en mode défensif. Même si on a aussi des stratégies de réussite et que l’on obtient de beaux résultats, cette vigilance, cette critique perpétuelle est usante.
Choisir ses filtres, c’est choisir sa vie
C’est quelque chose de vraiment libérateur : les croyances ne sont pas gravées dans le granit. Ce sont des raccourcis, et on peut les transformer. Non pas par volonté ou par la pensée positive : c’est un peu plus profond. D’abord parce que la plupart des croyances passent sous le radar de la conscience, et parce que ce n’est pas facile de lâcher les bénéfices apportés par ces filtres, mêmes sombres. Imaginez quelqu’un, un collaborateur, qui a passé toute sa vie professionnelle à se voir comme une victime des circonstances (je venais juste d’être recruté et la boîte a fait faillite, ailleurs j’ai dû former les jeunes mais dès qu’ils étaient opérationnels ils partaient ailleurs et je devais tout recommencer à zéro, et puis ma nouvelle manager n’aime pas les gens qui n’ont pas fait la même école qu’elle donc je n’ai aucune chance de progresser ici…) : l’accumulation d’exemples de sa malchance légendaire en fait un personnage, au fil du temps il a peaufiné ses faits de guerre et obtenu ainsi beaucoup d’attention et de compassion… Vous voyez le piège ? Cette personne ne va certainement pas renoncer facilement à une recette aussi efficace pour obtenir reconnaissance et considération, et ce sera parfaitement inconscient.
Attention, un travail sur les croyances ne prétend pas résoudre magiquement les défis des organisations. Il y a des enjeux techniques, économiques, structurels qui ne disparaissent pas parce qu’on change sa croyance. Mais ce qui change, c’est la manière dont on les aborde.
Changer demande un peu de courage et beaucoup d’envie
Une croyance qui ouvre — plutôt qu’une croyance qui enferme — ça crée de la fluidité, et ça économise beaucoup d’énergie.
Avoir conscience de ces bénéfices permet de décider de transformer son système de croyances. De faire l’effort de ralentir un peu, de se poser pour les identifier puis les transformer.
Cela demande de la lucidité et du courage, et soyons honnêtes : c’est plus facile en étant accompagné, car le coach sert de miroir révélateur, puis guide vers de nouvelles perceptions qui sont plus adaptées aux changements que l’on souhaite réussir.
NB : Les filtres qui sont partagés par la majorité des êtres humains sont appelés des biais cognitifs.
